不要被公司这匹“马” 拖着狂奔

一直接受集体主义教育的我们，总是把集体利益的序位排在个人的前面，这样的惯性从学校延伸到职场，延伸到家庭。当一种信念成为信仰的时候，我们就会忘记了初衷，忘记了方式与目的的关系。

既然是方式，就没有绝对的对错，只有在不同环境下的不同适用。现在的互联网思维，现在的共享经济，现在的新型组织与个人关系，就是在召唤对个人的尊重，在倡导一种对个人实现的对话方式，在建立一种组织与个人的盟约：越是关注个人，组织的发展越健康。

是的，组织不属于任何人，组织是实现个人价值的平台。

坐在我咨询室的亚诺在满脸愁容的同时，还有一些不易察觉的轻松。来做咨询之前，他向老板提了辞职，老板没有同意，推荐他先来找我咨询。老板告诉我：亚诺是公司的骨干员工，平时的工作表现很好，可能是最近工作的压力太大了，企业不希望这样的优秀人才流失。我告诉他，我只做咨询师该做的事情。

亚诺的轻松或许是因为已经提交了辞呈，他开门见山：“我其实早就想来做咨询了，我们今天能不能不谈离职的事，只是谈谈我的职业发展？”
“当然可以，”我点头，“我不是你老板的代言人，生涯咨询的话题是我们一起确定的。请放心，我会对咨询内容保密。”
“无所谓了。”亚诺苦笑了一下。“其实，是我对不起公司，我一直跟不上公司发展的节奏。”

入职的时候，亚诺是过关斩将进公司的，老板就是看中了亚诺身上那股子“闯劲”，他被当做重点骨干培养，进了市场部。虽然亚诺之前做过数据分析的工作，但是对于市场部的工作还是比较陌生。这也是显示能力的时候，不出三个月，亚诺的工作就已经能做得漂漂亮亮了。一年后，亚诺被提升为主管。又一年，亚诺出乎意料地提出辞职。

“为什么你说跟不上公司的发展呢？”我问亚诺。
“公司发展的太快了，我虽然能做好老板交代的工作，但是不想总是这样被动地接受任务。我想主动一些，却又不知道该如何考虑下一步，似乎自己的考虑总不能和公司战略合拍。现在让我带团队，作为团队管理者，我自己都不知道方向，这个团队还怎么带？我怎么对团队成员负责？”亚诺有些无奈，“慢慢地，我就想，是不是我不适合这份工作啊？或者说我已经上升到了一个不合适的位置？”看来，亚诺把自己和彼得定律对应上了。

“你当初进入这家公司的时候，是怎么考虑的呢？”咨询师不能臆断来询者的想法，我需要了解更多的情况。
“刚开始很开心了，这家公司的团队氛围好，同事之间像朋友一样，而且老板鼓励创新，鼓励尝试，甚至可以在尝试中犯错，公司给了我们新人很多的机会。这也是我最初应聘这家公司的原因。不过，随着我慢慢做了一些管理的工作，我发现自己根本做不了管理，老板让我们自己做管理，甚至不要求KPI，我就不知道该怎么做了。想到一些想法的时候，我又发现自己不会提需求，和老板的沟通似乎也有问题，原来以为提一个想法就好，但是实际上，只是有想法却得不到老板的资源支持。于是，我就会有畏难情绪。公司的发展总会出现新的方向，我却跟不上。给别人的感觉可能我就是一个保守的人吧。总之，我的感觉是有心无力。”亚诺摊了摊手。

“你对自己比较理想的职业状态有期待吗？”我似乎看到了问题症结，于是开始找调适的方向。
“我希望自己的工作是自己喜欢的，能够胜任的，还能得到足够的回馈。”亚诺回答道。

“之前有过这样的经历吗？”我在探索可能性。
“有过，之前那份职业有过，这份工作刚开始的时候也有。”亚诺开始和我聊起这两段工作的经历。

我发现，在这两段工作经历中，都有一些共同的特点，比如有新鲜感，都是在一份新工作刚开始的一段时间；而且有明确的目标，有业绩要求；还能获得及时的回馈，得到了客户、老板或者同事的良好评价，无论是物质上，还是精神上，都能得到及时的满足。

我把我的发现分享给亚诺，问他：“你觉得是这样的吗？”
“是啊，所以，我才会觉得有心无力，”亚诺一边确认，一边表达自己的无力，“我对于自己的工作都不知道是否能产生效果。”

“嗯，其实，你不是有心无力，你是无心无力。”我感到亚诺有些惊讶。
我开始和亚诺分析：无心，指的是缺乏目标。无力，指的是在没有目标和方向的时候，不知该如何努力，一些尝试或是得不到验证，或是难以达成自己的预期。
亚诺频频点头，“原来是无心无力啊！”

我在纸上画了一匹马，后面画了一根绳子，绳子上拖了一个人。
这才是问题的真正原因：企业和亚诺之间的关系，就是一匹狂奔的马拖了一个疯狂追赶的人。人在后面追，马在前面跑，后面的人越是追的紧，前面的马越是跑的起劲。就像是在企业里，老板充分授权，积极培养，希望不要耽误了骨干员工的发展。而员工紧跟企业发展，一心想追上发展的节奏。就这样，双方都陷入了焦虑之中：人希望追上马，马认为是自己跑得不够快，就这样一个开始好玩，后来双方疲惫到极点的游戏里，反倒没人受益。

我把图解释给亚诺，“你觉得这样的情况下，应该怎么办呢？”
“我只能赶上来，骑上马。”亚诺似乎明白了些什么。
“有两种结果：一种是你所说的，赶上来，骑上马；另一种是，切断和马的绳索链接，退出这场追逐的游戏。”我呈现出两种可能。

接着，我提供了详细的方案。

第一种可能，赶上来，骑上马，是一种非常积极的策略，但是需要渡过一个艰难的时段：赶上马的阶段。可以这么做：与老板主动沟通未来三个月的工作任务，一定要十分明确，并且和老板谈好三个月内自己的计划，不再接受突发的、新的任务，保证自己可以有30%的精力资源是可以空出来的；然后将任务尽快分解到团队，保持一定的节奏；这时候已经追上了马，并骑上了马，接着就是驾驭马，就是要了解下一步的方向。

亚诺要解决自己“无心无力”的状态，需要提升两种能力：一种是和上级主动沟通的能力，有沟通才明方向，有沟通才不至于双方陷入焦虑而不自知的状态；一种是战略眼光，有了战略眼光，才能对未来的发展方向有自己的决断，才能骑上马并驾驭马，利用企业平台，在组织发展的同时，实现自己的发展。

我告诉亚诺如何“驾驭马”：先和老板非正式地沟通公司的战略方向，不以自己部门的工作为限制，充分了解企业发展的方向；然后自己将公司的整体战略进行拆分，并找到自己感兴趣的部分；如果这部分内容正好和目前的工作有链接，那就想办法把目前的工作向公司战略上靠近，制定出可实现的计划；如果这部分内容和目前工作没有链接，那就在做好目前工作的同时，主动争取新的机会。

“是啊，我们公司最大的好处就是比较开放，鼓励主动积极，每个人都能找到自己的位置。”亚诺听了这个方案，开始兴奋了。
“这只是一种可能了。”我平静地告诉亚诺，“还有一种看似消极，但也是一种积极的调整：切断和马的绳索链接。”

切断和马的链接，也需要主动沟通的：沟通自己的焦虑，沟通自己的调整，退回到原来的状态，等待调整好之后，重新开始。沟通的作用在于让马也停下来休息，这样做，更轻松一些，但是可能会失去自己的发展机会。不管如何，解铃还须系铃人，一种双方默认而开始的游戏，一定需要有一方开始主动作为，才能打破已经形成的焦虑。

当然，继续漠然，也是一种选择，结果可能是：马在狂奔，忽然发现后面没了人；被拖累的人，索性不玩了，丢掉绳子，另谋新马，极有可能的结果是，重复之前的经历。

亚诺说，“咨询带给我最大的收获是，看到了自己和企业之间的互动模式，让自己更有能量，感觉自己可以更加主动和积极了。”

对抗的假设是有输赢，是资源的争夺。在企业和个人之间，应该是另外一种假设：企业是组织，是平台，是系统。从组织形成之初，它就不是为了对抗，而是为了个人的整体价值更大。明白了这一点，就不必心有戚戚焉了。

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