生涯规划师内部分享 ｜职业发展模型在企业中的应用（5000字纯干货）

活动介绍

新精英生涯学院——生涯规划师在线成长平台

时间： 2014年8月13日（第四期）

主讲：古　典

整理：雷　英：V22—生涯规划师认证

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职业发展模型（即Career Development-CD模型）是生涯规划师及企业HR、管理者最常用的生涯模型之一。根据这个模型，可以迅速诊断来询者或员工职业适应和发展中的问题，并提供解决问题的具体方案。

Ps.本期课程主要侧重于CD模型的企业应用，关于模型的基础讲解及拓展解读，请复习生涯规划师认证班第二天课程讲义及课后网课《CD模型处理职场适应问题》

一、什么时候用？

1.适用症状：职场人员对职业不适应但又没有办法调岗或者转行。（职场不适应与职场不适合区别详见上期讲座《常见的15条错误生涯信念》）

2.对谁用？

（1）对核心员工用

职业发展的约谈，应该先对核心员工做。

按对职业的忠诚度和适应职业的能力高低可以分为核心员工和非核心员工。忠诚度和能力都高是核心员工，一高一低的是非核心员工，两者都低的是企业淘汰的对象。

从核心员工开始

应用CD模型做职业发展访谈，必须遵循好员工（核心员工及高级员工）优先，从好的往下做。让好员工在幸福线与成功线达到峰值，起示范带动作用。

（2）高级员工和初级员工

按对职业的适应度的高低分为高级员工和初级员工。如果把适应职业的能力按100分计算，那么员工大概分为四档，第一档是40-60分的实习期员工；第二档是60-80分适应期员工；第三档是80-100分发展期员工，具有发展个人风格的目标；前三档均为初级员工。第四档是100-120分的高级员工，处于天花板状态，需要鼓励他创造性地工作。

成功线与幸福线问题

80分以下的员工问题几乎都出在成功线上，要么是职场需求没有搞明白，要么就是明白了能力没有达到。本质上还是职业适应问题。而80-120分的员工，他们的主要问题是幸福线的问题，一般是职业掌控度高，但是缺乏工作动力，要通过幸福线来推动他们。

二、怎么推进？

1.谁来操作？

三类适合做访谈人的人选：一是HR，非直属领导，最靠谱。优势很明显，员工愿意跟你谈，劣势就是不懂业务。二是企业主或HRD。三是职场高人或职业规划师。

2.时间、地点？

访谈时间不要选在开绩效会的前后，平时做比较好。访谈地点可以不用太正式，选择非正式的场合，比如下班后或吃饭时也挺好。

3.访谈方式？

一般采用问话形式切入，说人话，不要说术语：你最近怎么样？你觉得你的领导对你还满意吗？感觉公司对你怎么样？

可以灵活采用不同的对话风格解决问题：核心员工用教练、咨询的方式，引诱他自己找到问题，初级员工用顾问、帮办方式，多给他提供信息。（不同的咨询风格选择在咨询师特训营有详细论述）

4.约谈频次？

核心员工规律性的约谈一般可以一个季度一次，新员工、空降兵可以考虑一个月做一次。

对核心员工基本上第一个月谈完，彼此去做调整，第二个月推动一个计划，第三个月就是等拿到结果。职场新人或刚来公司的，能力高、忠诚度低的人，一个月一次做职场访谈基本上是可以的。

三、调适方案

1.成功线问题

（1）能力缺失的四种原因

一是缺态度，是动机问题。理论上所有的教育本质上都是动机教育。能力的提升，最核心是动机问题。二是缺标准，是否知道把事做对的标准？三是缺技能，不知能否按对的标准把事情做到？四是缺熟练，在高压力下，原有的能力是否还能正常发挥？

唯有态度正确，知道什么是对的，能够练得出来，而且在无意识的层面、在有压力的情况下还能够做到，能力问题才能可以解决。

（2）能力缺失的四大类型

职场人士，尤其0-80分的人，主要就是以下四种能力的缺失：一个是执行力、学习力、沟通和人际关系能力、解决问题能力。

（3）能力提升的建议

正确看待优势劣势。越补劣势，整体效能就越低。一个好的策略，先把优势发挥到极致，然后反过来补劣势，而非先弥补劣势。

明确职业需求、提升职业能力。

a.明确职业需求十二真经：勤沟通、深观察、看趋势、跟老师。

b.能力提升十二字真经：定目标、找差距、做计划、调结构。

定目标，就是根据自己当下的能力水平，定一个让自己不焦虑而能达到的目标；找差距，根据未来要达到100分的水平，找到差距；定计划，根据这两者的差距，找到如何从当前水平达到未来目标的计划；调结构，根据计划，确定是该发挥优势还是补劣势。

推荐四本书。执行力差的，读姜汝祥的《请给我结果》；学习差的，读乔希·维茨金的《学习之道》；沟通和人际关系能力差，强烈建议多看一些传记，比如《曾国藩传》、《二号首长》等实战性强的书；解决问题能力弱的，读大前研一的《问题解决力》。

2.幸福线问题

幸福线两大问题：一是个人需求没被满足，二是企业的给予不足。

（1）个人需求没被满足的问题

a.理清非合理信念，做好三个调适：

一是好的职业能满足好核心需求足矣，不可能满足所有的需求。

二是人没有需求才是可怕的。员工有需求没有被满足是件特别好的事，没有被满足的需求是前进的动力。

三是HR和员工不是忽悠关系，而是互爽关系，是如何通过调整让双方都更爽的关系。

b.典型问题解决方案

问题一：关注缺失，什么都想要

解决方案：明需求、找重点、调方式、找资源。

一是明需求。对于那些什么都想要，要用需求排查的方法（可用价值观量表和需求量表卡片）把隐藏的需求挖掘出来，找到核心需求，去除不恰当的需求。我们能做的不是帮助别人满足所有需求，而是满足核心需求。当发现员工还有需求没有被满足的时候，企业HR也要查找企业中是否还有可以调整的空间以满足其需求？如果没有，那是否可以帮助他确认其核心需求已经被很多地满足。

二是找重点。这包含两个方面：一是找核心需求，即一旦被满足就可以带动其他方面提升的需求；二是生涯角色重点，比如一个人刚进入社会，能力提升是重点，然后可能社会平台是重点，再过段时间幸福是重点，这里面可能用到生涯三阶段理论。

三是调方式。调整做事情的方式方法。很多时候，某些人的需求没法满足，是这个人做事情的方式不对，而不是真的在企业里面没法满足。比如一个人需要被认同，除了升官之外，有没有通过帮助团队、客户的方式来达到呢？

四是找资源。当你主动找资源的时候，机会就会来临。

问题二：资源能力与需求不匹配

解决方案：433法则。

40%的人是需要进行职场教育的，让他搞明白自己的职场需求与同行业相比是否合理；30%的人需要提供信息，告诉他横向行业的信息，30%需要被调试的，鼓励他想得到更多需要进行学习和尝试。

（2）企业给予员工不足的问题

解决方案：帮助员工做好三个职业心态调适，清晰企业的给予。

一是为谁工作？是为老板工作，还是在为自己工作？

二是职业是一种消费，还是一种投资？很多人在职业中看不到机会，其实是看不到企业和职业的给予的机会。

三是职业的收益全局是什么？

收益=钱+情感+发展，分别与收入、情绪以及发展平台对应。有些人上班的情感缺失和痛苦要靠下班后花很多钱和时间来平复（不要进入这种怪圈），她的收益其实很少。而企业平台给你带来的个人身价增值有时是很难估量的（投融资的牛人例子）。

让员工想清楚这些，他们自然会明白在企业中的收益还是很多的。

问：企业HR如何用生涯知识正确引导员工服务组织战略呢？说的太深，员工可能不稳定，说的太浅，对员工工作起不到效果，如何拿捏？

答：这是很多人的误解啊，以为谈生涯就是不稳定。其实完全不是，员工即使未来要离开，也要从现在做好做起。所以讲得深，反而大家都稳定了。很多HR担心，我帮员工探索出来所有需求，他会不会走。如果这种情况出现，那一定是你帮他所有需求探索出来以后，没有帮他做排序。很多人的价值观是自我成长和挑战，那你问他不给钱可以么，他就蔫了，他还是有经济收入的底层需求，只是自己没看到。

所以，当你发现员工有需求没有被满足，其实是个特别好的事情，企业未来提供这些东西的时候，他可以往前冲。人没有需求才是可怕的。第二个，企业是否也有调整的余地，部分给这些东西调整。如果企业真的没办法满足这些需求，那企业是否可以帮助他确认，其实他的核心需求已经被满足的蛮好了。这其实也是个很重要的方式。

问：能力策略时提出态度是核心，这个怎么调？是不是超出生涯规划了呢？

答：不是，态度的调整是生涯规划的重要核心——常识，非合理信念。这个上节课讲过了。

问：如果幸福线的问题是自己的需求现在公司无法满足，那么会不会出现离职问题，是核心员工？

答：员工的需求无法满足这个事情非常正常——iPhone也没有满足很多问题，比如价格、电池。但是你的企业需要有一个别人无法割舍的理由。大家有个非合理信念，就是生涯规划师或者企业需要满足所有需求，不满足就走，其实就好像商品一样，深度满足核心需求才是你离不开的理由。这也是优势法则，好的企业不是什么都满意，而是你无法割舍，正如好的爱人。

问：不太同意一开始那个不给钱行不行的例子，个人认为，人的需求是分层次的或者说是分阶段的，每一个阶段的需求是不一样的，一个阶段满足了才能开始要满足下一个阶段的需求，任何时候生存和安全需求不能满足。其他都没有条件谈。

答：你说的是对的。但是人的生存和安全需求，可以完全不在企业和职业内实现，比如说很多女生、很多家里有积蓄的人。他们都不需要再这个职业里面满足这个需求。所以当针对这个职业说的时候，很多时候不给钱就真的可以了。在座有很多女士，婚后出来工作，财务都不是主要需求.现代管理学理论认为，人的需求不是逐级满足，而是波浪形前进的。就是你有了小安全，追求小认同，然后小实现，然后大安全。所以这个是永远的过程。

问：我想了解新精英职级扁平化后，员工的晋升通道怎么解决呢？

答：1.当公司就有三层，而且大部分人持股可以参加讨论的时候。大家也就没有什么晋升动力了。除了管理导向的人。2.横向小组产生大量的管理、学习、互相培训和尝试创新的机会。比如众筹项目，就是我们一个横向小组做的。比如你们看到的生涯学院和每天的成长卡，也是小组做的：）晋升的动力——1.被认同这个我们企业人人都有，没有层次 2.决策：通过股东来操做3.干好玩的事：横向小组。基本都被满足了。

问：扁平管理可以看到哪些弊端呢有好的解决思路吗？

答：1.组织不能太大，无法协作。2.需要牛逼的企业文化：）哈哈这正好是新精英的特点。

问：对于养老型的人，如果不能放弃当前的安全感，是不是他需要从工作之外来满足他其他价值观？这样给来询者的建议就变成发展个人兴趣和第二职业。

答：1.是的，确认核心需求很重要 2.不能放弃，可以通过其他方式满足 3.不能满足，也要理解和悦纳，4.都不接受，可以开始提高能力，创造可能。这就是《你的生命有什么可能》里面当谈到的“永跃的荷花池”里面的内容

问：每个人的需求都包含多个内容，当一个不被满足，而其他被绝对满足，就有了留下的理由。所以留下的理由是绝对有一个需求被满足的特别好，其他的就忍了。

答：没有被满足的需求是双方共同进步的空间。不是坏事

问：老师说的80分的员工区分，在企业里往往很多人意识不到或者说没有觉察。因而缺乏主动，作为HR我们该如何导入职业规划呢？

答：80分员工的判断，其实可以通过2个方式：1.上级管理者的认定。大家心里是有一杆秤的。2. KPI的考核。当然我们做KPI都知道，这个东西是印证你的判断，不是决定你判断的。所以上级领导和同辈是有感觉的。

问：多数人是不知道自己的核心需求的，这怎么引导出来？

答：1.价值观挖掘 2.需求量表（工具集有）3，你的判断

问：做员工辅导的时候用卡片会不会有点不合适？

答：非常适合——因为员工往往不信你，信他自己。

问：国有企业如果核心员工出现发展问题，由于他认为的不站队原因引起的，怎么考虑

答：1.我认为，国企站队是一种能力，也是一种判断力。2.你要稳定、能力要求不高的国企，就必须利用资源，利用资源，就必须站队。3.所以要就站队，要就接受自己不站队升不上去。 在组织内站出来判断组织伦理的对错是没意义的，在批评国企搞权力站队的同时，你也在享受国企的稳定和高福利，否则以你这个水平不一定出去怎么死。所以与其判断对错，不如选择得失，要就提高能力，要就适应自己位置，要就离开。

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